Antonio Carlos Caruso Ronca
Prof. Dr. da Facudade de Educação; Ex-Reitor da PUC.SP e
atual Conselheiro do CNE

Há muito tempo, professores, funcionários e estudantes da PUC-SP, em determinados momentos, ouvem falar que a PUC-SP está em crise. É algo que se ouve nos corredores, nas rampas e nas reuniões dos órgãos colegiados, e quase sempre associado à situação financeira. Nos últimos anos, estamos vivendo, novamente, outra crise! E a associação com a situação financeira é imediata. Para que possamos refletir de uma forma mais aprofundada sobre o tema, é imprescindível que algumas perguntas sejam colocadas: de qual crise estamos falando? Que crise é essa? Todas as crises foram iguais? Com certeza, a PUC-SP vive hoje um momento extremamente grave, o qual exige uma leitura histórica do seu percurso que contextualize as suas escolhas, tendo por pano de fundo os temas, os modelos, os valores e o horizonte de sociedade com o qual a PUC-SP quis e quer interagir, assumindo para isso uma dada identidade.
Quando Dom Paulo Evaristo Arns assumiu a Arquidiocese de São Paulo, no início da década de 1970, a comunidade da PUC-SP, junto com o seu Grão Chanceler, começou a construir uma história que a distinguiria radicalmente das outras universidades brasileiras. Iniciava-se o Ciclo Básico e nossa universidade construia, no coletivo, um novo modelo de Universidade. É um modelo de excelência, pautado pela liberdade acadêmica, comprometido com uma gestão democrática e marcado pela inclusão social e intervenção na realidade. Esses valores marcaram a sua atuação até 2004.
Esse modelo, vivido por todos nós nesses trinta e cinco anos, tinha como característica fundamental a autonomia da universidade, em relação seja à Mantenedora, seja aos diversos governos que se instalaram no país.

A situação financeira da PUC-SP passou por momentos distintos. Até o golpe de 1964, a participação do MEC no orçamento da universidade era de quase 80%. Em 1968, essa participação foi diminuindo e, se extinguiu totalmente. Com a construção do Prédio Novo, Edifício Reitor Bandeira de Mello, na década de 1970, para fazer frente às despesas correntes, os dirigentes passaram a recorrer a empréstimos bancários. Os atrasos salariais eram freqüentes nesse período. A palavra crise habitava o nosso dia-a-dia.

Em novembro de 1986, a revista Isto É trouxe reportagem de capa sobre a PUC-SP com a manchete: “PUC: no limite da resistência”. Analisando uma greve geral de vinte e oito dias, o jornalista assim se manifestou: A greve, declarada por professores e funcionários e apoiada pelos alunos, teve como eixo as reivindicações salariais, mas acabou revelando para eles que o problema da instituição é muito mais grave do que m,o trabalhista. Com o patrimônio hipotecado e uma dívida de 46 milhões de cruzados, que até o fim do ano vai alcançar 70 milhões, a tradicional universidade está mesmo é para fechar as portas.

Baseando-se em dados fornecidos pela própria instituição, a reportagem complementava a dramaticidade da situação:
Em 1982, o déficit da instituição já era de 325 milhões de cruzeiros. Em janeiro deste ano, foi para 18 bilhões só em juros e correção monetária da dívida acumulada. Hoje a PUC deve, só aos bancos, 35 milhões de cruzados, a 1,5% ao mês.

É importante observar que, nas décadas de 1970 e 80, os salários de professores e funcionários se situavam num patamar abaixo do mercado; eram muito freqüentes os pedidos de demissão de professores e, principalmente, de funcionários. As greves faziam parte da rotina da universidade.

A carreira docente foi implantada no final da década de 1970, mas a diferença salarial entre um nível e outro da carreira era muito pequena. Por esta razão, o número de professores que prestavam concurso era reduzido. Apesar dessa situação, a PUC-SP continuava a ostentar uma localização privilegiada entre as instituições de ensino superior do país. Com o desenvolvimento da pós-graduação, apesar de em alguns momentos enfrentar sérios problemas, confi rmava a sua liderança e o seu modelo ganhava cada vez mais reconhecimento pela excelência acadêmica apresentada.
Os gestores, junto com os colegiados superiores, buscavam administrar a dívida e agiam a partir da clássica solução de aumentar as receitas e diminuir as despesas.
Em 1991, houve uma ruptura, uma drástica mudança em função do agravamento da crise com a primeira intervenção da Fundação São Paulo na universidade. Em novembro de 1992, tomávamos posse da Reitoria da PUC-SP com o Prof. Joel Martins, eleito Reitor. Havia uma grande instabilidade institucional. Professores e funcionários estavam em greve há mais desessenta dias. A PUC-SP tinha perdido sua autonomia. Estávamos sob intervenção da Fundação São Paulo, que fi nanciava a universidade com a inadimplência de tributos e com empréstimos bancários. Em fevereiro de 1993, sensível aos apelos da comunidade, Dom Paulo Evaristo Arns demite o interventor e, dessa forma, recuperamos a nossa autonomia. A situação econômico-fi nanceira era gravíssima. Não havia recursos para pagar um terço da folha de pagamento. Todos os tributos, tanto os da Fundação São Paulo como os da Fundação Cultural, estavam atrasados; alguns não eram pagos há muitos anos. Essa situação impedia a PUC-SP de celebrar convênios, impossibilitando a realização de projetos importantes para a instituição. Houve uma perda brutal de alunos de 1988 a 1992: de aproximadamente dezoito mil para doze mil. Não tínhamos crédito bancário. Nos primeiros meses de nossa gestão, era comum recebermos cobranças, em cartório, de débitos com fornecedores.
Alguns não recebiam há mais de dez meses. Aos poucos, fomos renegociando as dívidas, e todas foram pagas. Salários de professores e funcionários foram colocados em dia. Durante aproximadamente dez anos, os salários foram pagos na data certa e, com isso, além do estabelecimento da carreira docente, construímos um corpo estável de professores e funcionários. Quando assumimos a Reitoria, o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço não era recolhido. Conseguimos o parcelamento com a Caixa Econômica Federal e, a partir de 1999, o recolhimento passou a ser regularizado. Dos doze mil alunos de 1992, passamos a vinte e um mil em 2004, por opção coletiva de enfrentamento da crise. Cada passo dado foi discutido e aprovado pelos
Conselhos Superiores da Universidade. Vários cursos de graduação e pós-graduação foram criados. Conquistamos visibilidade acadêmica nacional e internacional.

Apesar do indiscutível fortalecimento, é verdade, todavia, que foi opção da Universidade administrar sua dívida, ao invés de superá- la, mesmo considerando o custo que uma escolha dessa natureza traria para seu projeto. É preciso relembrar que a nossa dívida bancária começou a ser construída em 1970. Apesar dos balanços de alguns dos últimos anos indicarem superávit operacional, o fluxo de caixa sofria forte pressão proveniente do pagamento do serviço da dívida. Qualquer interferência externa acarretava difi culdades no caixa da instituição. Assim, o atraso no repasse das verbas do CNPq, o aumento da inadimplência, a diferença de valor entre o custo do pós-graduação e o repasse das verbas da Capes, e o aumento do número de bolsas foram alguns dos fatores que contribuíram para o agravamento da situação em 2003 e 2004.

A regularidade patrimonial alcançada e a regularidade fi scal e trabalhista assumidas pelo REFIS representaram um fortalecimento significativo da instituição, mas impuseram uma gestão de fl uxo de caixa até então inexistente, que demonstrou os limites ainda presentes que marcaram os últimos anos de retomada de desequilíbrio e atrasos salariais. Buscamos alertar e dialogar com a comunidade; por várias vezes, apresentamos propostas, polêmicas, é verdade, mas não logramos apoio sufi ciente para implementar medidas mais profundas de enfrentamento da crise. No âmbito da gestão superior, estabelecemos uma política rigorosa de controle de gastos. Criamos o Comitê de Compras e os participantes foram treinados para a sua missão.

A Vice-Reitoria Acadêmica criou instrumental e banco de dados para controlar a atribuição de contratos dos professores dentro das normas emanadas dos Conselhos Superiores. Chegava um novo momento de a universidade atualizar suas opções, reafi rmar e aperfeiçoar suas escolhas e, nessa situação, finalizamos nosso mandato.

Em 3 de novembro de 2004, durante o último mês de nossa gestão, a dívida bancária de curto prazo era de quarenta e sete milhões. Evidentemente, uma dívida muito superior à desejada, que exigiria da comunidade acadêmica esforços especiais na gestão de sua autonomia. Mas, essa realidade não nos tira a clareza de que entregamos uma instituição muito mais forte do que aquela que assumimos em 1992: uma instituição regularizada, capaz de firmar convênios, com reconhecimento nacional e internacional, com uma dívida bancária de curto prazo de quarenta e sete milhões, mas com uma receita mensal de mais de vinte milhões, e acima de tudo, uma instituição que acumulou uma produção intelectual reafi rmando as marcas que defi niram sua identidade nos últimos trinta anos: a excelência acadêmica, a gestão democrática e a inclusão social.
A dívida bancária hoje soma cento e sete milhões (oitenta e dois milhões tomados em 2005 e vinte milhões em 2006). Desconhecemos os fundamentos das opções que defi niram este percurso, mas temos a certeza de que a solução para as difi culdades da PUC-SP não pode signifi car a escolha de um caminho que negue sua identidade, que deixe de reconhecer o sucesso de sua história como universidade privada com compromisso público. Não poderá também deixar de enfrentar seus limites e seus vícios, atualizando suas escolhas, reafi rmando sua grandeza no exercício público de uma gestão democrática e autônoma.

A atual crise da PUC-SP, com certeza, é diferente de outras já vividas. Uma leitura apressada leva a concluir que estamos diante de uma nova/antiga crise fi nanceira. No entanto, estamos diante de uma crise institucional, que pode afetar a sua identidade. O modelo de Universidade assumido coletivamente nos últimos trinta anos está sendo substituído, e valores fundamentais que caracterizaram a sua história, deixados de lado.

As soluções de redimensionamento da universidade que têm sido propostas pela gestão atual estão balizadas pelo modelo de “gestão efi ciente”. Parte se do pressuposto de que as escolhas são neutras e sustentadas por uma sociedade justa, sem exclusões ou contradições. Buscando realçar o discurso da competência administrativa, a atual gestão da universidade tenta neutralizar a escolha do modelo de universidade assumido até 2004, como se as difi culdades de sustentabilidade fi nanceira da PUC-SP independessem dessa opção e resultassem, exclusivamente, de sua incapacidade técnica de gestão.

Neste raciocínio, os pressupostos de sucesso gerencial para uma universidade como a PUC-SP equivaleriam aos das Instituições de Ensino Superior focadas em cursos valorizados pelo mercado, voltados a estudantes oriundos do estrato social de maior renda, com contratos de trabalho menos custosos, ainda que ameaçadores para a qualidade da produção acadêmica. O mesmo raciocínio faz-se para os convênios, que devem ser lucrativos. As pesquisas devem ser fi nanciadas por terceiros. A meta, em relação à pós-graduação, é que seja diminuta, para que não onere demais a instituição. O corpo docente deve ser constantemente renovado a fi m de evitar uma folha de pagamento pesada. Nesse novo modelo, deve-se também evitar o excesso de titulação ou qualquer outro fator que faça da excelência acadêmica uma ameaça à efi ciência da gestão.

Há de se ter atenção ao novo paradigma proposto, que pode não estar sufi cientemente claro. Há ênfases em objetivos diferentes em cada um dos modelos e, muitas vezes, a mudança parece sutil. No entanto, é estrutural. Em grandes linhas, aponto algumas das diferenças entre os dois modelos: o anterior e o que está se esboçando, que poderá vir a ser o dominante. Ao modelo de gestão democrática, em que os colegiados superiores são o centro do poder universitário, propõese, atualmente, a gestão efi ciente, com ênfase não mais nas discussões e soluções construídas coletivamente, mas na mensuração da produtividade entendida fundamentalmente como equilíbrio econômico-fi nanceiro; à democracia e autonomia universitárias como grandes metas acadêmicas, propõe-se a meritocracia, em que o mérito é computado individualmente apenas, consideração que deixa de lado o coletivo, onde o valor da cooperação é forte e predominante. Em seu lugar, instala-se o “moderno” valor da competição. Por excelência acadêmica, não mais compreende se a busca de um conhecimento acadêmico rigoroso, engajado, que valorize a relação universidade-sociedade. A ênfase, neste caso, tem sido mais quantitativa, mensurada com a ajuda dos padrões ditados pelos mecanismos de avaliação nacionais.

O caráter funcionalista da gestão instalada pode estar a dilapidar o capital mais importante e caro da PUC-SP, que é a sua história.Sem dúvida, é preciso enfrentar as difi culdades que não foram enfrentadas a tempo e analisar as falhas e defi ciências da condução administrativa e fi nanceira, tendo em conta as grandes escolhas coletivamente assumidas. O corporativismo; a falta de compromisso profi ssional, por vezes presentes; a omissão ou contemporização de chefi as administrativas e acadêmicas frente a certas realidades confl itivas, a fi m de minimizar a necessária situação de enfrentamento que se impunha; a falta de previsão adequada do impacto de determinadas escolhas; são algumas das situações que precisam ser explicitadas e assumidas como equívocos da gestão, os quais, na condição
de Reitor, não me furto a assumir.

No entanto, porque Reitor por onze anos, reafirmo que a leitura da situação vivida hoje pela PUC-SP não pode ser traduzida por um discurso fácil, que desconsidere que todos os seus resultados, longe de se resumirem às suas dificuldades financeiras, decorrem da história construída e vivida
em seus cinqüenta e nove anos de existência. A intervenção na PUC-SP oportuniza uma conclusão tardia, mas necessária: não há solução mágica, e só há solução se respeitada e mantida a autonomia universitária. Reconhecer esses limites é a condição de sustentação de um modelo de excelência, pautado pela liberdade acadêmica, comprometido com uma gestão democrática, e marcado pela inclusão social e intervenção na realidade. Caso ainda acreditemos nesse modelo, será preciso que a nossa comunidade saia do seu atual estado de letargia e revitalize-se, discutindo a Universidade que queremos.

A situação econômico-financeira da PUC-SP é efetivamente grave. Se não continuarmos a enfrentá-la, pode, indiscutivelmente, comprometer o seu projeto educacional. Entretanto, é necessário à nossa universidade recuperar sua própria história para poder dimensionar os problemas e suas soluções. Crise, do grego krísis, é um substantivo feminino que signifi ca “alteração para melhor ou para pior”; “momento decisivo”; “perturbação que altera o curso ordinário das coisas”. Em um único vocábulo – crise –, temos o lado assertivo, o da ruptura e transformação, signifi cados tão cultivados pela história da PUC-SP, com tantos frutos colhidos na superação da ditadura militar; paralelamente, o lado da incerteza, da necessidade do discernimento e da opção, que requer maturidade e democracia.